Restrukturierung – die Königsdisziplin in der Unternehmensführung

In der Bran­che (der Restruk­tu­rie­rungs­be­ra­ter) zeigt sich bereits eine deut­li­che Zunahme der Fall­zah­len. Ein Trend, der sich aufgrund der konjunk­tu­rel­len Lage im zwei­ten Halb­jahr sowie in 2013 weiter verstär­ken wird. Im Gegen­satz zu den “broken LBOs” sind die derzei­ti­gen Fälle nahezu ausnahms­los durch einen stra­te­gi­schen oder opera­ti­ven Defekt gekenn­zeich­net. Mit einer reinen Finanz­re­struk­tu­rie­rung ist es daher in der Regel nicht getan, sondern diese Situa­tio­nen erfor­dern zum Teil erheb­li­che Einschnitte hinsicht­lich Stra­te­gie, Manage­ment, Eigen­tü­mer­struk­tur und Corpo­rate Gover­nance. Sonder­the­men stel­len die Themen “Real Estate” und “Ship­ping” dar, die von den betrof­fe­nen Banken jetzt deut­lich offen­si­ver ange­gan­gen werden. Mittel­fris­tig erwar­ten wir daher ein erheb­li­ches Wachs­tum im Restruk­tu­rie­rungs­markt und weiter zuneh­men­des Inter­esse inter­na­tio­nal agie­ren­der Distres­sed Fonds an deut­schen Assets.

Sofern im Rahmen einer Restruk­tu­rie­rung der Gesell­schaf­ter seine Funk­tion, insbe­son­dere die Zuver­fü­gung­stel­lung von Risi­ko­ka­pi­tal, nicht erfül­len kann, wird seitens der Gläu­bi­ger häufig ein Wech­sel bei der Wahr­neh­mung der Kontroll­funk­tio­nen verlangt. Damit geht in der Regel die Aufgabe mögli­cher wirt­schaft­li­cher Vorteile einher, falls dem Eigen­ka­pi­tal wieder ein Wert zuwächst. Klas­si­scher­weise verlan­gen die Banken die Beru­fung eines Treu­hän­ders, der in einer übli­cher­weise doppel­nüt­zi­gen Treu­hand die Gesell­schaf­ter­rolle über­nimmt und die Verwer­tung des Unter­neh­mens betreibt.

Wir sehen dane­ben eine stei­gende Bereit­schaft deut­scher Banken, dem angel­säch­si­schen Vorbild zu folgen und im Rahmen eines Debt2Equity Swaps oder ähnli­cher, auch synthe­ti­scher Struk­tu­ren, die Rolle des Gesell­schaf­ters eigen­ver­ant­wort­lich bzw. in synthe­ti­schen Struk­tu­ren zu über­neh­men. Die konkrete Ausge­stal­tung hängt dabei stark von den einzel­nen Bedin­gun­gen ab und ist in viel­fäl­ti­gen Varia­tio­nen möglich. Wir haben diese Struk­tu­ren mit verschie­de­nen Häusern mass­geb­lich entwi­ckelt und umgesetzt.

Die Führung des Manage­ment-Teams und gege­be­nen­falls der Austausch oder die Verstär­kung des Teams ist der Schlüs­sel für den Erfolg aller Restruk­tu­rie­rungs­maß­nah­men. Sofern die Unter­neh­mens­krise nicht nur auf Markt­fak­to­ren, sondern auch auf Manage­ment-Versäum­nisse zurück­zu­füh­ren ist, bleibt mit dem bestehen­den Team oft der ‘Bock der Gärt­ner’. Dennoch ist häufig aus verschie­dens­ten Grün­den ein Austausch des alten Manage­ments nicht möglich. Daher ist Führung und Kontrolle aus den Aufsichts­gre­mien und/oder aus einer opera­ti­ven Führungs­rolle heraus unbe­dingte Voraus­set­zung für den Erfolg. Aus diesem Grund empfeh­len wir grund­sätz­lich, die finan­zi­elle Restruk­tu­rie­rung mit einer entspre­chend ange­pass­ten Corpo­rate Gover­nance zu verknüp­fen und nehmen diese Rolle auch in den Gremien wahr.