Krisen- und ESG-Management bei Portfolio-Unternehmen

Nach­hal­ti­ges Inves­tie­ren steht in Zeiten des Klima­wan­dels und Ressour­cen­be­wusst­seins zurecht im Fokus. ESG – also Nach­hal­tig­keit in Bezug auf Umwelt, Sozia­les und Unter­neh­mens­füh­rung – hat für H.I.G. Capi­tal eine hohe Bedeu­tung. Wir sind uns unse­rer Verant­wor­tung bewusst und grei­fen das Thema aktiv auf. Ich denke, dass gerade Private Equity hier einen posi­ti­ven und signi­fi­kan­ten Beitrag für die Gesell­schaft leis­ten kann. Schon heute spielt ESG bei Unter­neh­mens­käu­fen in der Due Dili­gence eine wich­tige Rolle und wird künf­tig aus meiner Sicht noch an Bedeu­tung gewinnen.

Unter­neh­men mit einem klaren und posi­ti­ven ESG-Profil erzie­len am Markt höhere Bewer­tun­gen. Das wird etwa­ige Mehr­kos­ten, beispiels­weise durch Einfüh­rung anspruchs­vol­ler ESG-Stan­dards, ausglei­chen oder sogar über­tref­fen. Ein ande­res Beispiel: Schon heute bieten einige Debt Funds eine Verrin­ge­rung der Zins­mar­gen für ESG-orien­tierte Unter­neh­men an. Wir bei H.I.G. Capi­tal sind über­zeugt: ESG und attrak­tive Erträge schlie­ßen sich nicht aus – im Gegenteil.

Wich­tig in hoch­dy­na­mi­schen Phasen ist eine trans­pa­rente und fakten­ba­sierte Zusam­men­ar­beit mit den Port­fo­lio­un­ter­neh­men. Es gilt, Risi­ken aktiv zu adres­sie­ren, aber auch gemein­sam Markt­chan­cen zu ergrei­fen. Das können Neukun­den­ge­winne, Unter­neh­mens­zu­käufe oder auch die Neuein­stel­lung von Mitar­bei­tern sein.

Mindes­tens ebenso wich­tig ist der proak­tive Austausch und die damit verbun­dene Trans­pa­renz gegen­über rele­van­ten Stake­hol­dern. Denken Sie etwa an die finan­zie­ren­den Banken, oder auch die Inves­to­ren eines Fonds. Schließ­lich gilt es, konse­quent Entschei­dun­gen zu tref­fen und klar zu kommu­ni­zie­ren, gegen­über dem Manage­ment der Port­fo­lio­un­ter­neh­men und auch dem eige­nen Invest­ment­team. Viele haben solche Ausnah­me­si­tua­tion noch nie selbst erlebt. – Meine aktu­el­len Erfah­run­gen während der Coro­na­krise sind, dass die Unter­neh­mens­füh­run­gen der Port­fo­lio­un­ter­neh­men abso­lut krisen­fest und stark aufge­stellt sind. Dies gilt sowohl im Zusam­men­spiel mit Kunden und Liefe­ran­ten als beispiels­weise auch in der inter­nen Kommu­ni­ka­tion mit Führungs­kräf­ten und Mitar­bei­tern. Viele unse­rer Port­fo­lio­un­ter­neh­men konn­ten in der Pande­mie Add-on Akqui­si­tio­nen täti­gen und sogar Ergeb­nis­stei­ge­run­gen erzie­len. Für 2022 erwarte ich übri­gens ein ähnlich dyna­mi­sches Umfeld. Und ich bin sicher, dass sich erneut diverse Markt­chan­cen im Port­fo­lio erge­ben werden. Der alte Leit­satz, dass in jeder Krise eine Chance liegt, gilt heute mehr denn je.

Da gibt es einige – lassen Sie mich exem­pla­risch zwei heraus­grei­fen. Erstens: Der Trend der Unter­neh­men zu Fokus­sie­rung und Konzen­tra­tion auf die Kern­ak­ti­vi­tä­ten hält an. Gerade bei größe­ren Unter­neh­mens­grup­pen werden vermehrt Rand­be­rei­che abge­spal­ten und verkauft. Man hat erkannt, dass diese Einhei­ten im Konzern oft nicht die Aufmerk­sam­keit, Frei­heit und Inves­ti­tio­nen erhal­ten, die sie verdie­nen. Bei diesen so genann­ten Carve-Out-Situa­tio­nen kommen wir ins Spiel. Wir haben über Jahr­zehnte Erfah­rung gesam­melt, wie man diese Akti­vi­tä­ten stärkt, weiter­ent­wi­ckelt und skaliert. Dazu nutzen wir nicht zuletzt unsere umfas­sende Bran­chen­ex­per­tise und globale Präsenz. Hier schaf­fen wir echten Mehr­wert – natür­lich auch für unsere Inves­to­ren, vor allem aber für Mitar­bei­ter und Kunden des Unter­neh­mens. Das ist eine echte Win-win-Konstellation.

Das glei­che gilt – zweite Chance – auch für die Nach­folge bei vielen mittel­stän­di­schen Unter­neh­men, die in ihren Märk­ten übri­gens häufig über eine hervor­ra­gende Stel­lung verfü­gen. Wenn die nächste Gene­ra­tion ihre Zukunft aber nicht im Unter­neh­men sieht, muss eine andere Lösung her. Wich­tig ist in dieser Situa­tion der Respekt vor dem Lebens­werk der Grün­de­rin oder des Grün­ders und ebenso vor der Kultur des jewei­li­gen Unter­neh­mens. Genau das brin­gen wir mit. Denn wir verbin­den lokale Exper­tise und Erfah­rung mit den Möglich­kei­ten eines global täti­gen Hauses.

Über Holger Kleingarn

Holger Klein­garn ist Mana­ging Direc­tor und Head of Germany bei H.I.G. und arbei­tet seit mehr als fünf­zehn Jahren im Private Equity. Sein Schwer­punkt liegt auf Buy-Outs, Wachs­tums­in­ves­ti­tio­nen und Turn­arounds von Mittel­stands­un­ter­neh­men inner­halb Euro­pas mit Fokus auf die deutsch­spra­chi­gen Länder. Vor seiner Zeit bei H.I.G. war Holger Part­ner bei der in London ansäs­si­gen Pala­mon Capi­tal, einem PE-Unter­neh­men, das sich auf mittel­stän­di­sche Unter­neh­men in Europa fokus­siert. Zuvor leitete Holger als CEO den MBO eines mittel­stän­di­schen Soft­ware­un­ter­neh­mens. Er star­tete seine Karriere bei den Bain & Company und Roland Berger, zuletzt als Part­ner und Mitglied des Manage­ment­teams Finan­cial Services.

H.I.G. ist eine führende Betei­li­gungs­ge­sell­schaft mit über 38 Mrd. Euro Kapi­tal unter Manage­ment und Nieder­las­sun­gen in den USA (Miami, Atlanta, Boston, Chicago, Dallas, Los Ange­les, New York und San Fran­cisco), in Europa (Hamburg, London, Luxem­burg, Madrid, Mailand und Paris) sowie in Latein­ame­rika (Bogotá, Rio de Janeiro und São Paulo). Wir sind auf Eigen­ka­pi­tal-Inves­ti­tio­nen in kleine und mitt­lere Unter­neh­men spezia­li­siert, bei denen wir eine bedeu­tende Rolle bei der Erschlie­ßung des vorhan­de­nen Wert­po­ten­zi­als spie­len können.