Interner Carve-out als Transformation
Zuallererst natürlich, teils unangenehme Themen anzugehen, die in guten Zeiten „liegen geblieben sind“. Ein Großteil, der derzeit an uns gerichteten Anfragen zielt darauf ab, die Unternehmensleitung hands-on in der Optimierung des Working Capital Managements zu unterstützen, Effizienzen in Prozessen zu heben, Organisationsstrukturen zu verschlanken, die Asset-Struktur zu optimieren, Verkaufsstrategien neu zu denken und ungenutzte Umsatzpotenziale zu heben.
Sind diese „Hausaufgaben“ erledigt, die Unternehmenssituation verbessert sich aber dennoch absehbar nicht, muss das Portfolio auf den Prüfstand gestellt werden. Gibt es Aktivitäten, von denen man sich trennen kann oder vielleicht sogar muss, um die Verluste zu minimieren oder/und die Liquidität signifikant zu verbessern? So schwer es auf den ersten Blick fallen mag, sich von altangestammten Geschäftsaktivitäten zu trennen, sollte man darin auch eine Chance zur Neuorientierung und ggf. Erschließung neuer Geschäftsfelder sehen.
Selbst in einer Automobilzulieferer-Familie aufgewachsen, fällt es mir unglaublich schwer zu sehen, dass die Automobilindustrie hier weiterhin im Fokus stehen wird. Nicht nur die mechanische Zuliefer-Industrie bleibt massiv unter Druck, auch innovative Produktanbieter z.B. im Infotainment bis hin zu den OEMs selbst geraten in einen immer stärkeren Wettbewerb.
Derzeit ebenfalls in Schwierigkeiten ist eine weitere typisch deutsche Industrie: die Chemie-Branche. Einige wesentliche Spieler unterziehen sich derzeit schmerzlichen Restrukturierungsprogrammen oder stehen gar in Verkaufsverhandlungen. Weit gefasst müssen auch andere Branchen des „Industrial Manufacturing“, von der Möbel- und Haushaltgeräteindustrie bis hin zum Maschinenbau, schnell umfassende Maßnahmen ergreifen.
Zuerst, in dem wir von Beginn an den richtigen Fokus setzen. Bevor einzelne Probleme angegangen werden, muss schnell, aber verlässlich ein Gesamtbild erstellt werden. Weil es nur bedingt Sinn macht, z.B. monatelang Verhandlungen zur Verbesserung der Zahlungsbedingungen zu führen, wenn die zugrunde liegenden Produktgruppen absehbar unprofitabel bleiben werden. Oder aufwendige Restrukturierungen in Geschäftsfeldern vorzunehmen, die aus strategisch langfristiger Sicht keine Zukunft im eigenen Unternehmen haben werden. Mit unserem Programm „Acceler8or“ stellen wir sicher, dass das Management in drei bis vier Wochen weiß, welche Herausforderungen in welcher Reihenfolge anzugehen sind.
Zweitens, in dem wir der Unternehmensleitung nur eine kleine aber hochseniore und ‑erfahrene Anzahl an Beratern an die Seite stellen. Kollegen, die selbst schon in der Automobilbranche, Chemieindustrie oder im Industrial Manufacturing in leitender Position tätig gewesen sind. Und drittens, in dem wir die Probleme funktional holistisch betrachten. Umsatzverbesserungen sind nicht nur zwangläufig Aufgabe des Vertriebs. Ohne die Hilfe der Operations, der HR- und Finanzabteilung und natürlich der IT-Mitarbeiter ist auch der beste Verkäufer oft machtlos.
Über Curt-Oliver Luchtenberg
Head of Transformation in der DACH-Region und Partner Strategy & Operations bei Eight Advisory Germany. Er leitet das Büro in Köln und verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung in der Strategie‑, Transformations- und Restrukturierungsberatung. Zu seinen Spezialgebieten gehören Portfolio- und Growth- Strategien, die Planung und Durchführung von Integrationen & Carve-Outs, sowie Performance- und Working-Capital Improvement.
Bevor er 2022 zu Eight Advisory stieß, war er über acht Jahre als Sector Lead Industrial Manufacturing innerhalb der Deal Advisory bei KPMG und knapp sieben Jahre in der Operational Transaction Services Practice bei EY tätig. Davor finden sich Stationen als Consultant im Strategieteam der Mitchell Madison Group und im Restrukturierungsteam von Roland Berger.