Commercial Due Diligence als Strategiedialog

„Die Commer­cial Due Dili­gence wird viel­fach als Stan­dard­pro­dukt ange­se­hen. Dieser Meinung kann ich mich nicht anschlie­ßen, weil in jeder Commer­cial Due Dili­gence andere Schwer­punkte eine Rolle spie­len und genau auf das Unter­neh­men sowie die jewei­lige Markt­si­tua­tion einge­gan­gen werden muss. Selbst­ver­ständ­lich müssen einige Stan­dards einge­hal­ten werden, insbe­son­dere wenn Dritt­par­teien wie Banken invol­viert sind. Aus eige­ner Erfah­rung weiß ich aber, dass die Commer­cial Due Dili­gence eine hoch­in­di­vi­du­elle und komplexe Bera­tungs­dienst­leis­tung ist, bei der je nach Unter­neh­men und Markt­um­feld andere Fragen im Vorder­grund stehen und stehen müssen.

Dieser Indi­vi­dua­li­sie­rungs-Trend wird sich weiter fort­set­zen, weil Inves­to­ren unter hohem Erfolgs­druck stehen und Wachs­tums­pfade der Port­fo­lio­un­ter­neh­men enger beglei­ten als noch vor zehn Jahren. Inves­to­ren sind heute sehr gut infor­miert, kennen den Status-quo und die Markt­pro­gno­sen von Bran­chen­ex­per­ten, sodass die Commer­cial Due Dilli­gence bei geziel­ten Frage­stel­lun­gen tiefer gehen muss. Bei Homburg & Part­ner achten wir sehr darauf, die Commer­cial Due Dili­gence so zukunfts- und hand­lungs­ori­en­tiert wie möglich auszu­ar­bei­ten. Meiner Meinung nach ist die Progno­se­fä­hig­keit der Commer­cial Due Dili­gence von entschei­den­der Bedeu­tung: Es müssen stra­te­gie­re­le­vante Fragen wie Wachs­tums­kor­ri­dore, tech­ni­sche Substi­tu­ier­bar­keit oder Vertriebs- und Pricing­stra­te­gien beant­wor­tet und nicht zuletzt Exit-Szena­rien geprüft werden, um ein voll­stän­di­ges Bild zu zeichnen.

Ich bin der Über­zeu­gung, dass die Anfor­de­run­gen von Inves­to­ren dies­be­züg­lich stei­gen werden und die Commer­cial Due Dili­gence künf­tig der Charak­ter eines Markt­stra­te­gie­pro­jekts zuge­schrie­ben wird.  Die Commer­cial Due Dili­gence wird somit die Basis für den Stra­te­gie­dia­log zwischen Port­fo­lio­un­ter­neh­men und Inves­tor darstel­len, damit ein profi­ta­bler Wachs­tums­pfad von Anfang an erfolg­reich gemein­sam beschrit­ten werden kann.“

„Ich persön­lich lege den größ­ten Wert darauf, die gesamte Commer­cial Due Dili­gence so quan­ti­ta­tiv und fakten­ba­siert wie möglich zu gestal­ten. Der Plau­si­bi­li­sie­rung der Umsatz­li­nie, der soge­nann­ten „Top Line“ kommt dabei natür­lich die höchste Bedeu­tung zu, weil sie essen­zi­ell für die Inves­ti­ti­ons­ent­schei­dung ist. Dabei ist es wich­tig, dass verschie­dene Szena­rien berück­sich­tigt  und die Chan­cen und Risi­ken der mögli­chen Szena­rien genau bewer­tet werden.

Es gibt verschie­dene Metho­den, eine „Top Line“ zu prognos­ti­zie­ren. Die Markt­be­trach­tung ist natür­lich wich­tig, darf aber meines Erach­tens nicht ausschließ­lich zum Einsatz kommen; es müssen auch unter­neh­mens­in­terne Themen z.B. wie Inno­va­ti­ons­pipe­line oder Preis­po­ten­ziale Berück­sich­ti­gung finden, weil solche Themen wich­tige Indi­ka­tio­nen geben, ob das Unter­neh­men über oder unter Markt wach­sen wird. Außer­dem halte ich es für beson­ders wich­tig, einen engen Austausch mit der Finan­cial Due Dili­gence sicher­zu­stel­len, damit die weite­ren Modelle sauber durch­ge­rech­net werden können.“

„Metho­den­wis­sen ist sicher­lich ein wich­ti­ger Baustein, da M&A‑Prozesse in der Regel mit hohem Tempo geführt  und schnell Antwor­ten benö­tigt werden. Wer da erst über­le­gen muss, welche Fragen gestellt werden soll­ten, der wird sie nicht mehr recht­zei­tig beant­wor­tet bekommen.

Für viel wich­ti­ger erachte ich jedoch eine jewei­lige Bran­chen- und Indus­trie­spe­zia­li­sie­rung. Als Metho­den­spe­zia­list aber Bran­chen­ge­ne­ra­list können Indus­trie­spe­zi­fika nicht genü­gend erkannt oder hinter­fragt werden, und es geht viel Zeit für die Gene­rie­rung von Basis­wis­sen verlo­ren. Dies geht natür­lich zu Lasten der schon ange­spro­che­nen entschei­den­den Progno­se­fä­hig­keit. Der Commer­cial Due Dili­gence-Bera­ter muss dies­be­züg­lich haupt­säch­lich drei­er­lei Exper­tise vorwei­sen: Erstens Verständ­nis der Wert­schöp­fungs­kette des Unter­neh­mens, um die Dyna­mik der vor- und nach­ge­la­ger­ten Stufen bewer­ten zu können. Zwei­tens das Verständ­nis des Geschäfts­mo­dells, um den Wert­schöp­fungs­an­satz des Port­fo­lio­un­ter­neh­mens rich­tig prüfen zu können. Drit­tens ein Indus­trie­netz­werk, um inves­ti­ti­ons­re­le­vante Fragen schnell und zuver­läs­sig beant­wor­ten zu können.

In proprie­tä­ren Prozes­sen halte ich darüber hinaus einen guten Auftritt für essen­zi­ell. Gerade klein- und mittel­stän­di­sche Unter­neh­men sind es nicht unbe­dingt gewöhnt, dass Heer­scha­ren von Anwäl­ten und Bera­tern mit Daten­an­for­de­rungs­lis­ten und detail­lier­ten Fragen anrü­cken. Die Wirkung eines leisen, sensi­blen und dennoch profes­sio­nel­len Auftritts wird meines Erach­tens unter­schätzt, obwohl damit viel Vertrauen und auch Moti­va­tion in ein Unter­neh­men hinein­ge­tra­gen werden kann.“

Über Alexander Lüring

 Diplom-Volks­wirt Alex­an­der Lüring ist seit über zehn Jahren bei Homburg & Part­ner und leitet als Part­ner das Kompe­tenz­zen­trum Private Equity. Alex­an­der Lüring vertritt die Philo­so­phie, dass alle stra­te­gi­schen Themen und Projekte umsetz­bar und opera­tio­na­li­sier­bar sein müssen: Er versteht und spricht die Spra­che des Vertriebs. Mit dieser Fähig­keit hat der gebür­tige Ostwest­fale über 120 Bera­tungs­pro­jekte beglei­tet; seine Bera­tungs­schwer­punkte sind neben der Commer­cial Due Dili­gence und Markt- und Wachs­tums­stra­te­gien insbe­son­dere Sales und Pricing Power. Neben Finanz­in­ves­to­ren und Private Equity Gesell­schaf­ten berät Herr Lüring regel­mä­ßig DAX- und MDAX ‑Unter­neh­men sowie viele mittel­stän­di­sche Unter­neh­men. Neben seiner Bera­ter­tä­tig­keit publi­ziert Alex­an­der Lüring regel­mä­ßig in Zeit­schrif­ten und Büchern zu seinen Kernkompetenzen.

Über Homburg & Partner

Seit der Grün­dung 1997 ist Homburg & Part­ner eine Stra­te­gie­be­ra­tung mit dem Fokus auf Wachs­tums­the­men (Markt­stra­te­gien, Vertrieb & Pricing). Mit dem Kompe­tenz­zen­trum Private Equity berät die inter­na­tio­nal tätige Manage­ment­be­ra­tung insbe­son­dere Small- und Mid-Cap Private Equity Gesell­schaf­ten entlang des gesam­ten Trans­ak­ti­ons­pro­zes­ses. H&P verfügt darüber hinaus über eine hohe Bran­chen­ex­per­tise in den forcier­ten Kern­in­dus­trien Auto­mo­tive, Bau-/Bau­stoffe, Chemie, Konsum­gü­ter, Pharma & Gesund­heits­we­sen sowie Maschi­nen- und Anla­gen­bau. Allein in den letz­ten drei Jahren hat Homburg & Part­ner über 20 Trans­ak­tio­nen erfolg­reich beglei­tet.  Das Haupt­pro­dukt ist dabei die Red Flag / Commer­cial Due Dili­gence, die basie­rend auf der entspre­chend Bran­chen- und Trans­ak­ti­ons­er­fah­rung hypo­the­sen­ge­stützt maßge­schnei­dert und modu­lar zusam­men­ge­stellt wird. Während des 100-Tage-Plans und der Betei­li­gungs­phase berät die in Mann­heim ansäs­sige Manage­ment­be­ra­tung Port­fo­lio­un­ter­neh­men bei sämt­li­chen wachs­tums­be­zo­ge­nen Frage­stel­lun­gen. Die Vendor Due Dili­gence rundet das Leis­tungs­port­fo­lio im Bereich Private Equity schließ­lich ab.